Шаг 1. Проведение организационной диагностики. На этом этапе очень важно сделать глубинный анализ, потому что при поверхностном рассмотрении проблем компании можно ошибиться с «диагнозом» и выбрать неправильное «лечение». В ходе диагностики участникам процесса нужно определить наиболее важные потенциальные точки улучшения (PIP) компании и установить ее положение на кривой жизненного цикла, а затем составить список приоритетов по решению PIP’ов.
Шаг 2. Формирование команд (SYNERTEAM’ов) и обучение интеграторов. Для выявления и преодоления межфункциональных проблем (таких как конфликты между подразделениями, пересечение зон ответственности и т.д.) нужно сформировать достаточное количество команд. В них должны войти управленцы, а также те сотрудники, которые обладают необходимыми для решения конкретных проблем знаниями. Главное – чтобы у таких команд были авторитет, власть и способность влиять на процессы, которые будут обсуждаться и корректироваться. Этот шаг критически важен – руководству следует понять, какие организационные проблемы требуют совместной работы сотрудников, и сформировать команды исходя из этого. Управлять такими коллективами, зачастую состоящими из представителей противоборствующих подразделений, непросто. Тем же, кто в них войдет, придется подключить все имеющиеся у них навыки командной работы. На этом же этапе обучаются интеграторы – люди, которые будут помогать компании максимально эффективно изменяться. Один наш сотрудник полтора года учился в Институте Адизеса и стал профессиональным интегратором системы Адизеса. Наличие такого специалиста позволяет нам практически не зависеть от консультантов. Сейчас он курирует все процессы, целыми днями занимается тем, что интегрирует команды. Благодаря ему мы смогли спустить методологию Адизеса «вниз», на все доходоприносящие подразделения. После завершения этого этапа у сотрудников компании должно возникнуть ощущение, что они способны свернуть горы для того, чтобы справиться с порученными им заданиями. В компании должна зародиться атмосфера взаимного уважения и доверия.
Шаг 3. Создание POC (Participative Organisational Council – участвующего организационного совета) и исполкома. Это, по сути, совет топ-менеджмента для развития компании и решения текущих проблем.
Шаг 4. Определение организационной миссии. На данном этапе участники процесса изменений собираются вместе для того, чтобы обсудить, каким должно быть будущее компании. Формулировка миссии должна включать в себя определение рынков и клиентов, которых будет обслуживать организация, анализ сильных и слабых сторон ее маркетинга, производства и дистрибуции. Стоит также попытаться предвидеть, какой будет внутренняя и внешняя среда и как она сможет повлиять на деятельность компании.
Шаг 5. Создание оргструктуры, соответствующей миссии. Эта фаза – кульминация в организационной терапии по методологии Адизеса. Четыре предшествующие ей – это подготовка, а шесть последующих – имплементация. Это одна из самых сложных стадий, потому что командам сотрудников предстоит выбрать оптимальную, по их мнению, структуру – такую, которая способствовала бы дальнейшему развитию компании.
Шаг 6. Тестирование новой структуры, распределение ответственности, внедрение финансовой подотчетности. На этом этапе команды определяют и уточняют обязанности, за которые отвечают те или иные подразделения. А также проверяют, обладают ли члены коллектива достаточными полномочиями для того, чтобы выполнять эти функции. Также именно на этой стадии внедряется программное обеспечение APTAS (Adizes Profit Tracking & Accountability System), которое позволяет четко отслеживать прибыльность каждого подразделения.
Шаг 7. Привлечение к процессу изменений всех сотрудников компании. Это своего рода каскадирование: опускаемся вниз от топ-менеджмента компании внутрь каждого доходоприносящего подразделения.
Шаг 8. Установление целей и формирование бюджетов. На этом этапе компания готовит свои ежегодные операционные бюджеты, а подразделения и отдельные сотрудники ставят перед собой цели на будущий период.
Шаг 9. Составление долгосрочного стратегического плана. Его предназначение – увеличить рыночную долю компании, выявить новые возможности на рынке, повысить прибыльность.
Шаг 10. «Заражение» каждой организационной единицы методологией Адизеса. Топ-менеджмент компании разрабатывает план – как интегрировать все подразделения компании в корпоративную миссию, видение и стратегию. Каждое подразделение выявляет свои проблемы и составляет расписание – когда они будут устранены, и кто будет отвечать за это.
Шаг 11. Разработка системы вознаграждений. Поощрение сотрудников должно быть тесно связано с результатами их работы, а те, в свою очередь, – с результатами деятельности компании. Топ менеджменту нужно собраться вместе с сотрудниками и решить, как выстроить такую систему, которая учитывала бы степень достижения целей подчиненными и то, как оно влияет на деятельность организации в целом.
Пройдя все эти 11 шагов, компания сразу же должна возвращаться к первому и начинать новый цикл. Ицхак Адизес объясняет это тем, что в среднем цикл продолжается год. За это время могут появиться новые проблемы и возможности, требующие обновления миссии, стратегии и структуры. Такой подход позволяет компании выявлять трудности своевременно, пока они не переросли в кризис, и постоянно быть молодой. В этом и заключается суть методологии